Dù trải qua khá nhiều thăng trầm, thương hiệu Harman vẫn trụ vững cho đến tận ngày nay, trở thành một trong những công ty lớn với quy mô toàn cầu.
Harman tin rằng sự thịnh vượng của các công ty do ông sở hữu là kết quả thu lại từ chiến lược quan trọng nhấn mạnh ba yếu tố sau: 1) tất cả các sản phẩm của công ty được sản xuất trong các nhà máy mà nó sở hữu, thay vì mua lại từ các công ty ký hợp đồng sản xuất cho Harman; 2) Harman International đầu tư rất mạnh cho khâu tiếp thị sản phẩm với quy mô toàn cầu; và 3) công ty tôn vinh nhân viên của mình và đối xử với họ một cách tôn trọng. Thành công của chiến lược với ba yếu tố mũi nhọn đó được chứng minh bằng một trong những thương vụ mua lại đầu tiên của Harman, một công ty âm thanh xe hơi được sát nhập vào năm 1982 và đổi tên thành Harman Motive. Khi Harman mua lại công ty này, doanh số của nó khoảng 8 triệu đô la mỗi năm. Tuy nhiên, trước khi kết thúc thập niên 80, con số này đã lên đến 100 triệu đô la.
Ngoài chiến lược quản lý, một chuỗi các thương vụ mua lại trong suốt những năm 1980 cũng góp phần đẩy doanh số của Harman International từ khoảng 80 triệu đô la năm 1981 lên hơn 200 triệu đô la vào năm 1986, và sau đó đến hơn 500 triệu đô la vào năm 1989. Đáng chú ý hơn cả là thương vụ mua lại UREI , một hãng chuyên sản xuất ampli chuyên nghiệp. Thế nhưng, nhắc đến lịch sử của Harman thì phải kể đến quá trình giành lại nhánh Harman-Kardon gốc từ Shin Shirasuna. Thương vụ đó không chỉ nổi tiếng vì chủ sở hữu cũ của công ty tìm cách lấy lại doanh nghiệp của mình, mà đây còn là đại diện cho một trong số ít các thương vụ mua lại một công ty điện tử của Nhật Bản bởi một tập đoàn Hoa Kỳ trong những năm 1980. Harman International chính thức lên sàn chứng khoán năm 1986 với việc mở bán cổ phiếu trên sàn chứng khoán New York. Một phần lớn doanh thu của họ được sử dụng cho các thương vụ lớn như mua lại Soundcraft, hãng sản xuất mixer chuyên nghiệp của Vương quốc Anh năm 1988, hay DOD Electronics Corp ở Salt Lake City vào năm 1990.
Đến năm 1990, Harman International đã phát triển thành một dạng liên doanh giữa một số công ty tự trị, mỗi công ty phục vụ cho một phân khúc cụ thể trong ngành công nghiệp thiết bị âm thanh cao cấp. Tuy nhiên, hầu hết sản phẩm của Harman bán ra thị trường đều là từ JBL, Infinity hoặc các thương hiệu hàng đầu khác. Doanh thu của Harman cao nhất là 550 triệu đô la vào năm 1990 trong khi lãi ròng chỉ khoảng 15 triệu đô la. Mặc dù Harman International đã đạt được mức tăng trưởng và gặt hái được nhiều thành công trong thập niên 80, Sidney Harman chỉ ra rõ rằng cần phải đưa ra những thay đổi quan trọng nếu muốn tiếp tục cạnh tranh thành công vào những năm 1990. Mối lo ngại đó đã được thể hiện qua khoản lỗ 19,8 triệu đô la của Harman International vào năm 1991, khi thời kỳ suy thoái bắt đầu diễn ra.
Năm 1992, dù tuổi đã cao, Harman vẫn quyết định rời xa gia đình và chuyển đến California để có thể theo dõi hoạt động của công ty. Ở tuổi 70, ông vẫn làm việc như bình thường, giám sát mọi hoạt động của tập đoàn khổng lồ này trong tầm tay. 21 chi nhánh rải rác của công ty nay đã được sát nhập lại thành 5 đơn vị, trở thành một bộ máy tinh giản, loại bỏ các ban ngành và hoạt động chồng chéo lên nhau. Với số tiền tiết kiệm được, Harman quyết định đầu tư mạnh hơn cho các khoản marketing. Ông cũng đồng thời áp dụng chiến thuật quảng bá sản phẩm mới thông qua các kênh bán lẻ, bởi Harman tin rằng thị trường tiêu dùng đang có sự chuyển dịch lớn, từ các thiết bị ultra high-end sang các sản phẩm bình dân, tập trung vào giá thành hơn.
Tất nhiên, với tiến sĩ Harman, tuổi tác khi ấy không phải là giới hạn. Trong bài phỏng vấn với tờ báo Los Angeles Times năm 1993, ông chia sẻ: “Tôi không quan tâm mình đã già như thế nào. Thậm chí tôi có thể làm việc năng suất hơn bất cứ ai ở vị trí này.” Ông cũng không ngạc nhiên trước những đánh giá cho rằng công ty của mình sẽ không thể cạnh tranh trong các thị trường âm thanh chính thống, vốn bị chi phối bởi những gã khổng lồ chi phí thấp ở châu Á.
Giai đoạn đầu và giữa thập niên 90, Harman International vấp phải sự chỉ trích với hiệu suất của nó. Điều đáng ngạc nhiên là bên cạnh việc tập trung vào phát triển các hoạt động hiện có, Harman vẫn rất tích cực trong việc thâu tóm các công ty khác. Doanh số đã tăng từ 604 triệu đô la năm 1992 lên 862 triệu đô la năm 1994, trong khi thu nhập ròng tăng từ 3,5 triệu đô la lên 25,6 triệu đô la. Harman cũng tiếp tục công cuộc mở rộng và hợp nhất, cắt giảm toàn bộ hoạt động của mình xuống chỉ còn ba mảng: âm thanh chuyên nghiệp, âm thanh xe hơi và thiết bị tiêu dùng.
Harman tiếp tục duy trì chính sách tăng trưởng quyết đoán vào cuối năm 1994 và đầu năm 1995. Công ty mua lại Becker (một hãng sản xuất radio và thiết bị âm thanh xe hơi hàng đầu của Đức), hay tiếp quản các thương hiệu danh tiếng Mark Levinson và Proceed của Hoa Kỳ. Công ty cũng thành lập Harman China (một đơn vị mới chịu trách nhiệm tiếp thị và phân phối các sản phẩm Harman cho thị trường này) và mở một “Trung tâm công nghệ tiên tiến” đư để tập trung vào phát triển các công nghệ âm thanh digital. Những nỗ lực đó và những nỗ lực khác đã góp phần tăng doanh số lên 1,17 tỷ đô la vào năm 1995 (năm tài chính kết thúc vào tháng 6), khoảng 41,16 triệu đô la trong số đó được coi là thu nhập ròng.
(Hết kỳ 3)
Bạn có thể xem thêm phần khác tại đây:
Harman – Từ đam mê cá nhân đến thương hiệu toàn cầu (phần 1)
Harman – Từ đam mê cá nhân đến thương hiệu toàn cầu (phần 2)
Nguyễn Hào
Các bạn có thể tham khảo các sản phẩm khác tại đây
